30/07/2024 Elearning Formazione

Strategie di marketing e posizionamento competitivo aziendale

La gestione strategica

Con il termine gestione strategica dell’impresa si intende fare riferimento ad un approccio globale alla gestione, non ad un aspetto unico dell’attività svolta da chi conduce l’impresa (Sicca, 1998). 

In una impresa di successo qualunque decisione venga assunta è conforme al disegno strategico che si intende realizzare. 

Quando si parla di gestione strategica si fa riferimento ad un “insieme di decisioni, di strumenti, di approcci gestionali che configurano la vita dell’impresa nella sua complessità” (Sicca, 1998).

In base ai diversi approcci e ricerche, nel tempo si è delineato un preciso modello di gestione strategica, ovvero uno schema a cui riferimento che consta di tre aree (o fasi) e cinque elementi (Pellicelli, 2010):

1. Analisi strategica:

• Definizione della mission dell’impresa e dei principali obiettivi a lungo termine;
• Analisi dell’ambiente competitivo esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità;
• Analisi dell’ambiente operativo interno dell’organizzazione al fine di individuare punti di forza e punti di debolezza e le attese degli stakeholder;

2. Scelta delle strategie:

• Selezione delle strategie che, partendo dai punti di forza e proteggendo i punti di debolezza, mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e contenere le minacce provenienti dall’esterno;

3. Realizzazione delle strategie:

• Progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati alle strategie;
• Coordinamento tra strategie, struttura organizzative e sistemi di controllo;
• Gestione del cambiamento e successivo adattamento.

L’importanza e la centralità della cultura aziendale è ben descritta nel “modello delle 7 S” (o McKinsey 7-S Framework) che include le seguenti variabili (Peters e Waterman, 1982):

1. Strategia (Strategy), include tutte le attività finalizzate al raggiungimento di una posizione di vantaggio competitivo sostenibile;
2. Struttura (Structure), si riferisce al modo in cui sono ripartite le responsabilità in seno all’impresa e alle connesse modalità di coordinamento tra le singole posizioni organizzative;
3. Sistemi (Systems), ovvero l’insieme di quei sistemi (informativi, di programmazione e controllo, ecc.) che rendono possibile lo svolgimento delle attività di impresa;
4. Stile (Style), ovvero lo stile direzionale e comportamentale del management;
5. Organico (Staff), inteso come la considerazione delle caratteristiche delle risorse umane disponibili in rapporto all’attività da compiere;
6. Abilità (Skills), vale a dire non solo le singole competenze ma le capacità che l’azienda possiede nel suo complesso;
7. Valori condivisi (Shared value), intesi come i valori fondanti nell’elaborazione di una missione centrale per l’organizzazione.

Anche nel modello di Hax e Majluf (1991), il quale mostra una combinazione di fattori comportamentali (soft) con fattori analitici (hard), è posta al centro la cultura dell’impresa, a dimostrazione di come essa condizioni e caratterizzi la concezione di management. Per cultura di impresa si può intendere “l’insieme dei principi condivisi da tutti i membri del gruppo”, che consente di integrare gli elementi gestionali e i sistemi amministrativi con le variabili “immateriali” e i valori dell’organizzazione (Hax e Majluf, 1991).

La pianificazione strategica[1]  

Se tutte le imprese, per il solo fatto di esistere, hanno una strategia, lo stesso non lo si può dire per quanto riguarda la pianificazione strategica: non tutte le imprese adottano strumenti formali di pianificazione e comprendono il ruolo della pianificazione nel processo di gestione strategica (Sicca, 1998).

La pianificazione è il principale strumento di cui si servono le imprese nel processo di formazione ed implementazione della strategia e, sulla base di ciò, è inquadrabile nell’approccio analitico-formale della strategia. Da questo deriva che il sistema di pianificazione strategica si pone in un continuum tra integrazione e adattamento, in ragione del grado di complessità ambientale e competenze dell’impresa.

Più in dettaglio si è soliti distinguere tra:

• un sistema di pianificazione strategica integrato, quando è progettato per assistere l’impresa nella difesa o nel mantenimento della propria posizione competitiva;
• un sistema di pianificazione strategica adattivo, quando deve favorire il processo di scoperta, entrata e rafforzamento in nuove aree di mercato.

L’orientamento verso uno dei due poli – integrazione o adattamento – dipende da quattro elementi chiave del sistema di pianificazione strategica:

1. La natura del processo di definizione degli obiettivi;
2. Il modello temporale di pianificazione;
3. L’importanza relativa del budget strategico per l’impresa;
4. Il collegamento fra il piano finanziario e il budget strategico.

Sebbene se ne riconosca ruolo ed importanza, la pianificazione, così come l’approccio razionale prima descritto, ha ricevuto diverse critiche perché chiaramente “non esiste un unico modo di pianificare” (Hax e Majluf, 1991) e la strategia non è mai soltanto il mero risultato di un processo di analisi razionale, appunto la pianificazione, ma è “sintesi creativa”.

La pianificazione possiede un valore strumentale che non può essere messo in dubbio, pur accogliendo le critiche ad esse rivolte: l’analisi (ovvero la pianificazione) può, da un lato, anticipare e supportare la sintesi (la formazione della strategia), definendo come le parti possono comporre l’intero, e dall’altro può seguire ed elaborare la sintesi, scomponendo e formalizzando le sue conseguenze, ma mai l’analisi potrà sostituire la sintesi (Mintzberg, 1996).

Le opzioni strategiche

Per individuare le possibili opzioni strategiche bisogna fare riferimento ad una matrice elaborata da Wheelen e Hunger (1995) dove la dimensione orizzontale indica la posizione competitiva del business nei confronti dei rivali (che può essere forte, media e debole), mentre l’attrattività del settore (alta, media e bassa) è la dimensione verticale.

Vengono individuate altrettante strategie, riconducibili a tre classi:

• Strategie di sviluppo, che comprendono sia la concentrazione all’interno del settore in cui l’impresa opera sia la diversificazione attraverso la quale lo sviluppo viene generato al di fuori del settore;
• Strategie di stabilità, che indicano come l’impresa possa perseguire la mission e gli obiettivi attuali senza un significativo cambiamento nelle strategie;
• Strategie di contrazione, per indicare le modalità che l’azienda può adottare per ridurre il suo campo di azione.

[1] La pianificazione è uno strumento di supporto alla direzione dell’impresa per l’assunzione di decisioni strategiche (Lorenge, 1980).